Як швидко пройшла адаптація компанії у зв’язку з агресією рф?

М. С.: З початком широкомасштабної війни в роботі ритейлу змінилося буквально все, без перебільшень. Протягом останніх десяти місяців ми в компанії проходили різні етапи й дуже умовно розділили їх на три стадії. Перша — «вистояти та зберегти бізнес», яка тривала приблизно півтора місяці в березні-квітні, доки ми з командою не налагодили процеси в логістиці. Друга стадія — «відновлення», яка розпочалася з квітня й дозволила нам крок за кроком відкривати магазини мережі. І третій етап — «криза як можливість», під час якого ми змогли поглянути на всі виклики під іншим кутом, налаштували основні процеси й частково звикли до життя в новій реальності.

Такий поділ умовний, тому що події змінюються занадто стрімко й часто трапляються нові виклики, які змушують нас повертатися знову на стадію «вистояти та зберегти бізнес». Наприклад, як це сталося з початком енергетичної кризи в листопаді 2022 року. Тож адаптація триває й буде тривати надалі. Проте ми крокуємо вперед уже впевненіше: за останні кілька місяців ми значно удосконалили низку процесів, а також відкрили 9 нових магазинів «КОЛО».

Що було найскладнішим у забезпеченні роботи?

М. С.: Працювати в умовах масштабної збройної агресії було і є найскладніше. До початку повномасштабної війни мережа «КОЛО» нараховувала близько 250 магазинів у Києві, області та Одесі. Унаслідок ворожих обстрілів були зруйновані 9 магазинів у Київській області, зокрема в містах Буча, Гостомель, Немішаєве. Окрім цього, компанія тимчасово втрачала контроль над деякими торговими точками. Вони розташовані в населених пунктах, які певний час не контролювали ЗСУ. Відповідно, ці магазини були частково пошкоджені та розграбовані. Проте наразі роботу мережі в більшості населених пунктах відновлено.

Окремим викликом стали порушення логістичних ланцюжків та зміна умов постачання товарів від виробників. Із початку війни чимала частина виробників припинила доставляти продукти харчування до магазинів, переклавши цю відповідальність на роздріб. Велика кількість постачальників перейшла на передоплату. Із початком широкомасштабної війни нашій мережі довелося значно переналаштувати логістичні процеси та сфокусуватися на товарах першої необхідності.

У березні – травні наша компанія взяла на себе організацію всього логістичного ланцюга. Декілька місяців ми самостійно забирали товар великогабаритним транспортом у постачальників і везли у проміжний склад — нове рішення, яке довелося запровадити в тих умовах. У проміжних складах ми перерозподіляли товари на менші автомобілі і вже надалі розвозили продукти безпосередньо в магазини «КОЛО».

Не можу не згадати паливну кризу, коли дуже складно було дістати пальне в потрібних нам об’ємах. Тоді в короткі терміни нам таки вдалося вибудувати співпрацю з нашими паливними партнерами та налагодити ефективну взаємодію для забезпечення потреб мережі.

Сьогодні маємо новий масштабний виклик — вимкнення світла. Ми відмовилися від вирішення питань з електроенергією генераторами, адже більшість наших магазинів розташована в густонаселених житлових комплексах — безпосередньо в житлових будинках. Використання генераторів у нашому випадку спричинює низку проблем: шум від роботи приладу, питання зберігання пального, необхідного для роботи генератора, пожежна безпека, а також питання забруднення повітря та неприємного запаху. Наразі наша мережа протестувала в пілотному режимі і врешті перейшла на використання системи зарядних станцій. Тобто під час вимкнення світла ми переходимо на портативні накопичувачі електроенергії для автономного забезпечення наших магазинів. Така система може живити магазин протягом 12 годин роботи й дозволить нам безперебійно працювати у випадку віялових та аварійних вимкнень. До кінця грудня ми плануємо забезпечити 80 % мережі «КОЛО» такими накопичувачами електроенергії.

За будь-яких обставин ми не здаємося та адаптуємося до нових реалій і викликів.

Під час війни більшість компаній скорочує бюджети та не говорить про плани розвитку. Яким чином планування та бюджетування відбувається у вашій компанії зараз?

М. С.: Зазвичай ми проводимо планування ретроспективно, аналізуючи загальні тенденції попереднього року як у всій мережі, так і за кожним торговим об’єктом — його динаміку, кількість чеків, сезонність категорій та їхню частку у продажах. Але 2022 рік аналізувати складно з огляду на його «унікальність» — широкомасштабну війну та велику кількість зовнішніх факторів.

Наразі ми готові говорити про кілька тенденцій та орієнтирів, від яких відштовхуємося. Попри все, у 2023 році «КОЛО» планує продовжити експансію — відкривати нові магазини. Саме проводимо внутрішні дискусії щодо кількісних і географічних KPI. Ми плануємо наступний рік з урахуванням інфляції та закладаємо значне підвищення валютного курсу. У межах плану на наступний рік окремим складним питанням залишаються видатки. Однозначно плануємо зростання витратної частини, наприклад комунальних платежів, які вже зараз є однією з найбільших витратних статей. Закладаємо також збільшення заробітних плат. Лишається питання щодо оподаткування: ми розраховуємо, що держава не змінить своїх підходів і ми залишимося в системі 2 % оподаткування.

Працюємо також над тим, щоб у наступному році тісніше співпрацювати з українськими виробниками та постачальниками.

У цілому робити якісь прогнози зараз неможливо, адже ситуація та кон’юнктура ринку змінюється доволі часто й непередбачувано.

Які напрями роботи компанії зараз у пріоритеті?

М. С.: Наразі команда «КОЛО» працює над трьома ключовими напрямами. По-перше, над тим, щоб і далі платити зарплати нашим працівникам, зберегти команду, сплачувати податки, своєчасно платити за товар в умовах дуже низької ліквідності. Тримаємо економічний фронт. На кінець листопада в Києві, області та Одесі працюють 218 магазинів «КОЛО».

По-друге, ми працюємо над тим, щоб забезпечити наявність ключових продуктів на полицях: станом на сьогодні понад 50 тис. покупців щоденно довіряють нам «продовольчу безпеку» своїх родин. Для них наші магазини є також пунктами незламності з огляду на можливість придбати найнеобхідніші продукти харчування та воду неподалік свого житлового комплексу, тож доступ до продуктів — наша основна мета: клієнти мають бути певні, що наші магазини поруч, із достатньою кількістю товарів.

Й окремий важливий напрям роботи — підтримка ЗСУ. У жовтні, наприклад, ми запустили благодійну ініціативу «Твоя смілива гривня для ЗСУ», в межах якої разом із нашими чудовими клієнтами збираємо кошти для захисників. Лише за перший місяць акції вдалося зібрати понад 200 000 гривень на потреби військових, серед яких, до речі, і наші колеги: на сьогодні більш ніж 20 працівників мережі «КОЛО» долучилися до ЗСУ.

Продовжуємо тримати руку на пульсі, якісно виконувати свою роботу та забезпечувати українців продуктами харчування навіть без електрики та зв’язку. На ритейл-мережі лежить велика відповідальність — продовольча безпека країни. Це й лишається головним пріоритетом роботи.